Estrategias Empresariales

LA INAMOVILIDAD LABORAL ¿A quién favorece?

La visión de los gobiernos de turno, asegurando al trabajador una posición estable, sin tomar en cuenta  nuestra cultura y su impacto sobre la economía del país, podría ser contraproducente, ya que somos diferentes a Japón y China, donde se prepara a la gente para trabajos de por vida, por lo cual continuamente ellos están aportando valor al trabajo que realizan.

La inamovilidad laboral o derecho de los trabajadores a no ser despedidos, trasladados, suspendidos ni jubilados sino por causas previstas en las leyes, tiene serias implicaciones para las empresas, sin menoscabar los beneficios a que el trabajador tiene derecho, así como a su desarrollo dentro de su posición actual, creemos que el beneficio es temporal y sólo para un segmento de la población de los trabajadores, – los que están trabajando actualmente.

A continuación algunas observaciones:

A CORTO PLAZO

Los individuos en su mayoría, que actualmente ocupan posiciones en  las empresas, probablemente sientan una sensación de relax, de comodidad y poco a poco se irán alejando de la mejora continua que toda persona debe emprender ante los grandes cambios que estamos viviendo a nivel mundial.

“Afiliar la Sierra como puntualiza Stephen Covey” (autor de los 7 hábitos de la gente altamente efectiva) es prepararse para mejores posiciones y para aportar ideas que puedan cambiar el posicionamiento de la empresa que le brinda los medios para su sustento, estímulo que tiende a desaparecer con la inamovilidad.

• Incrementa los conflictos en el mercado de trabajo porque incrementa los costos de despidos para el  personal que no está cualificado para el desempeño que la posición exige y no se motiva a mejorar.
• Para las Pymes que se inician podría ser su desaparición, en vista de que toda contratación implica un riesgo y si  tiene que mantener a uno o dos  trabajadores cuyo desempeño no es adecuado y le generan pérdida, probablemente irá a la quiebra.
• En cuanto a las empresas que tienen épocas de trabajo cíclico y que tienden a contratar cuando tienen proyectos, también las afectaría fuertemente, ya que estructuralmente están diseñadas para operar cíclicamente, como sería el caso de las firmas de construcción.

A LARGO PLAZO

• Las empresas se vuelven menos competitivas, porque no crean productos y servicios de mayor calidad y son desplazados por los bienes importados que tienen usualmente menores precios, porque no tienen altos costos de producción.
• El país se vuelve menos competitivo, al tener precios más altos que la competencia en el exterior.
• Disminuye la inversión extranjera, que busca mejores oportunidades para invertir.
• Se reduce la Oferta de trabajo porque los empresarios evitan correr riesgos al contratar personal que puede no ser productivo y que tendrá que despedir a un alto costo.
• Hay menor innovación porque no hay un esfuerzo de equipo para crear y adaptar la operatividad de la empresa a las exigencias del entorno.

CONCLUSIÓN

En general no creemos que la inamovilidad favorezca a largo plazo a los trabajadores, ni tampoco a ningún país que la implemente en virtud de que a la larga, tienden a incrementar la tasa de desempleo y a bajar la productividad de la empresa y del país, es decir perjudica a los que piensa beneficiar.

RECOMENDACIÓN

Las empresas deben ser flexibles y adaptarse a las condiciones imperantes del entorno para desarrollar estrategias que mantengan al personal motivado y productivo, para ello nada mejor que conocer la realidad empresarial: el posicionamiento de la empresa y el contexto en el cual se encuentra, así como formar equipos de trabajo para ejecutar  la estrategia, la cual tendrá éxito si puede hacerse realidad.

ALGUNAS ESTRATEGIAS

“Las conversaciones efectivas” herramienta del coaching que ha dado muy bueno resultados en varias empresas porque genera compromiso al hacer peticiones que llevan a comunicaciones para la acción.

Revisión de su Plan Estratégico con el involucramiento de todas las áreas y asignación de metas integrando al mayor número de trabajadores al cumplimiento de los grandes objetivos de la empresa.   Igualmente si no tiene el Plan puede desarrollarlo.

En fin cada empresa es un sistema complejo y único, pero lo que sí es seguro es que para trabajar con la inamovilidad laboral, hay que innovar en las relaciones laborales las cuales se han venido modificando desde hace más de una década, pero ahora por la situación país son de alta prioridad.

EL EQUIPO DE TRABAJO

A medida que las estructuras organizativas se aplanan y requieren más cooperación e información, las empresas que logran el éxito, han analizado e implementando el “Trabajo en Equipo” como una necesidad para mantenerse en la cima y asumir la mejora continua, vía a un proceso de adaptación ante los continuos cambios que vienen impactando a las empresas desde su entorno.

La mayoría de las organizaciones, tienen agrupado a su personal por funciones en diferentes departamentos: Dirección, Producción, Mercadeo, Ventas, Planificación, Calidad, Administración, etc. y cada  unidad tiene un grupo de personas que aporta sus conocimientos, para la ejecución de una función específica  y produce resultados adecuados, lo que no implica que esos grupos sean un equipo de trabajo, dado que les falta la formación y la sinergia que  son claves para producir mejores resultados.

También  son elementos utilizados  para diferenciar los equipos de los grupos de trabajo

Pero entonces ¿Qué es un equipo de trabajo?

De acuerdo a mi percepción: Es un grupo de personas no mayor de 12, que han pasado por un proceso de selección e inducción para adquirir habilidades y capacidades necesarias a fin de aprender a trabajar en forma colectiva, para lograr un objetivo previamente definido en un tiempo determinado y con reglas de juego claramente establecidas.

Es importante destacar que mientras mayor es el número de personas, más difícil será lograr la cohesión y la coordinación, por ello se recomienda equipos  no muy grandes, que permitan una mayor integración en un menor tiempo.

El formar  equipos de trabajo, no es una  panacea para resolver  todos los problemas de la empresa, sin embargo, puede  atender una buena gama de proyectos, resolver problemas complejos  y diseñar estrategias que no pueden realizarse sino en forma colectiva, mediante el uso de un flujo de información compartida que ayuda a un mayor conocimiento de la organización como sistema y a la participación de los empleados en el logro de los objetivos macros de la empresa.

Tips para formar  Equipos de Trabajo

Al inicio se trabaja con un taller mediante dinámicas de grupo, donde la administración del tiempo y la asignación de roles permite evaluar el comportamiento del grupo en la realización de una tarea específica.

Luego se hace una selección previa de los posibles talentos requeridos para el cumplimiento del objetivo, normalmente se seleccionan personas que tengan experiencia técnica sobre el trabajo a realizar, otras que sean creativas y organizadoras, así como otras que puedan facilitar, liderar y tomar decisiones en forma efectiva, todo lo cual permite conformar un grupo de personas que complementen sus habilidades y que tengan la voluntad para aprender y relacionarse en forma asertiva; se les actualiza en técnicas y competencias requeridas por la empresa y se forman los equipos.

Se establecen claramente los objetivos y metas y se establecen las normas de comportamiento.

Posteriormente se sensibiliza a los participantes para desarrollar confianza y establecer relaciones interpersonales, en donde se aprende a valorar y respetar el otro, mediante la escucha activa y la indagación, utilizada para minimizar los conflictos que naturalmente surgen durante la formación de los equipos.

Se establecen pautas de comunicación y de seguimiento para observar los resultados del equipo, cuyos  beneficios son los siguientes:

Para el Personal

1. Comunicación efectiva.
2. Identificación con la empresa.
3. Compañerismo.
4. Aprendizaje.
5. Realización por un trabajo bien hecho.

Para la empresa

1. Mayor capacidad de respuesta al cliente.
2. Mejora la rentabilidad
3. Mejora la calidad del trabajo.
4. Mayor   productividad.
5. Reducción en los tiempos dedicados a Investigación & Desarrollo.
6. Fortalecimiento del espíritu colectivo y de compromiso.
7. Mayor aprendizaje para la organización.

Atendiendo a las ventajas antes mencionadas, muchas empresas alrededor del mundo muestran como una de sus fortalezas “el trabajo en equipo”, dado que sienten que cada miembro del equipo aporta lo mejor de sí, para alcanzar los objetivos de la organización.

Southwest Airlines Co, es un ejemplo de como los equipos de trabajo pueden influir en el éxito de la organización.

Vicky Magallanes

¿CÓMO HACER MÁS PRODUCTIVO A SU PERSONAL?

Desde hace décadas una de las mayores preocupaciones de todos los Gerentes a nivel mundial, es cómo hacer más productivo su personal, cómo motivarlos para que den lo mejor de sí? ¿Cómo hacer que se involucren y se comprometan con la organización?

Motivar al personal es un arte y hoy más que nunca los gerentes requieren utilizar sus dotes de liderazgo, no sólo para que los trabajadores hagan su trabajo, sino para que se sientan motivados y logren metas que conduzcan a resultados excelentes.

La Motivación en las personas nace con una serie de estímulos internos y externos que producen insatisfacción, traducidos en deseos por obtener algo específico, que las impulsa a lograr ese deseo, incrementando sus esfuerzos y acciones de forma sostenida hasta alcanzar satisfacción, prestigio, poder, riqueza, etc. pero siempre hay una necesidad que genera una tensión y que causa la motivación.

Al respecto numerosas teorías han salido al mercado para explicar la motivación: Teoría de las Necesidades de Maslow, Teoría de Motivación al Logro de McClelland, de Motivación e Higiene de Frederick Herbergz, de Expectativas de Vroom, de Refuerzo de Skinner, de Fijación de Objetivos de Locke y muchas otras más, las cuales siempre aportan conocimiento y permiten tomar lo mejor de cada una y aplicar aquella combinación que parezca más útil, dependiendo de cada tipo de organización y de la problemática que presente. No pretendo analizar todas esas teorías, pero considero que su lectura es de alta utilidad.

Hay varias situaciones por las cuales las personas no se sienten contentas en su trabajo, entre las cuales podemos mencionar las siguientes:

•    Puestos de trabajo no acordes con su competencias.
•    Ausencia de objetivos retadores
•    Exceso de trabajo
•    Salario poco competitivo
•    Supervisores que no escuchan y se lo saben todo.
•    Comunicación de una sola vía
•    Ausencia de capacitación
•    Ausencia de reconocimiento.
•    Carencia de un Plan de carrera
•    Falta de retroalimentación para saber cómo va el desempeño.
•    Falta de Evaluación periódica

Personales
•    Problemas familiares o personales que inciden en su descontento.
•    Baja autoestima
•    Interrelaciones personales

Adicionalmente puede considerarse que en Venezuela, se agrava la situación por la inamovilidad laboral y el pago generoso del Estado a numerosas personas sin exigir una contraprestación de servicio ajustada a dicho pago, lo que estimula en el ciudadano pocos deseos de trabajar.

La complejidad del problema es sumamente amplia, por lo cual limitaré este artículo a esquematizar algunas ideas para simplificar la situación, mencionando que algunas organizaciones cuando diseñan sus puestos de trabajos, incluyen elementos que enriquecen la posición y que estimulan la productividad,  porque toman en cuenta algunas de las necesidades de los individuos que le causan motivación.

Entre los elementos considerados en la elaboración de las posiciones para motivar al personal se encuentran:

• Actividades que requieren la aplicación de diversas habilidades, para hacer menos monótona la labor
• Identidad de la tarea, es decir que la persona vea la obra completa, el resultado de lo que hace y no solo una parte.
• Autonomía, que el individuo tenga independencia y discreción para programar su trabajo y decidir qué tipo de procedimiento utilizará para optimizar los recursos asignados.
• Retroalimentación, que la persona reciba información directa y clara sobre la eficacia de su rendimiento.
• Que su trabajo tenga impacto en la organización.

Con este florecimiento de  los puestos de  trabajo, existe una mayor oportunidad de crecimiento y la empresa tiene algunos puntos a favor en el apalancamiento de la productividad.

En mi experiencia como consultora,  ante la baja motivación, he puesto en práctica un Programa de Productividad, aplicando una combinación de la Gerencia por Objetivo de Peter Drucker y de la teoría de Edwin Locke sobre  Fijación de Metas, que sirven como buenas iniciativas para motivar y mejorar los resultados del personal.

El Programa consiste en invitar a los empleados a expresar su opinión sobre el trabajo que realizan y a diseñar conjuntamente con ellos algunas procesos, que  mejoran el flujo del trabajo, al mismo tiempo que  participan en la fijación de su propias metas, lo que implica no sólo la colaboración sino una mayor aceptación  de las misma.

Ello brinda mayor probabilidad de que logren sus metas individuales, cuyo cumplimiento permite  lograr los Objetivos macros de la empresa y delinear una serie de indicadores por área, que han dado como resultado un mayor involucramiento del personal, al presentar  sus metas e indicadores quincenalmente en reuniones abiertas donde las personas se interrelacionan y observan el efecto de la cadena cliente interno-proveedor.

Los resultados han sido satisfactorios, ya que estos encuentros donde los supervisores participan, incentiva al personal a la auto-eficacia, la cual es premiada en función de los resultados obtenidos, lo que refuerza la actitud positiva que se quiere desarrollar y mantiene al personal motivado.

Paralelo a las reuniones se mantiene una  comunicación efectiva, donde sencillamente se hacen peticiones directas al personal sobre lo que se quiere y se obtienen repuestas en tiempos específicos de cumplimiento, siempre monitoreando y  escuchando para intervenir cada vez que se presenta un cuello de botella y aportar soluciones de conjunto que llevan a resultados tangibles.

La productividad del personal, siempre va estar en función de cuán motivado se encuentre el individuo, por ello conocer a los empleados es una tarea que no hay que descuidar, hay que tratarlos como uno desea ser tratado y generar un ambiente de confianza y lealtad, no olvidando que los objetivos de la empresa deben representar para él,  la satisfacción de algunas de sus necesidades.

Toda persona necesita sentirse importante, sentir que su trabajo es un reto que le permite crecer y auto-realizarse, por eso hacer que participe en la formulación de los objetivos, escuchar sus opiniones, involucrarla en proyectos retadores  y celebrar sus logros, capacitar y premiar los resultados,  es lo que permite tener una fuerza de trabajo capaz de convertirse en la verdadera ventaja competitiva de su empresa.

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COMO CONSTRUIR LA VISION ESTRATEGICA DE LA EMPRESA

“Una visión compartida no es una idea. Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza impresionante de poder”

Peter Senge (La quinta disciplina)

En mi experiencia como consultora, muy rara vez los directivos acceden a invitar a su personal a trabajar en una Visión compartida, la Visión Estratégica de su empresa, la cual comprende no solamente una dirección futurista, sino que incluye la misión de la organización, razón de su existencia, así como los principios y valores que guían a la organización.

La visión es una expectativa o aspiración futura de lo que se quiere ser, expresada de tal forma que represente un desafío para su gente y los impulse a dar lo mejor de sí, para catapultar a la organización hacia el éxito.

Cuando preguntamos a los directivos, si tienen una visión, todos responden que sí, aún cuando no la tengan escrita y es porque ciertamente la tienen a manera intuitiva. La mayoría de las personas tenemos una visión, una visión personal, que en el caso de las organizaciones son el sueño de su fundador o fundadores, quienes han iniciado un emprendimiento con mucho esfuerzo y a medida que la empresa crece, necesitan aglutinar los esfuerzos de su personal para sobresalir; sin embargo alinear y comprometer al personal es la tarea màs compleja y difícil de realizar si la gente no ha participado en la formulación de ese Objetivo mayor.

Peter Senge, autor de la Quinta Disciplina (El arte y la Práctica de la organización abierta al Aprendizaje), enseña que el primer paso para construir una visión tiene que ver con eliminar el paradigma de que las visiones se construyen en la pirámide de la empresa, lo cual es un concepto muy válido para las organizaciones jerárquicas tradicionales, en las cuales el personal sólo necesita saber qué es lo que hay que hacer.

En el siglo XXI, creo que todos reconocemos que los tiempos han cambiado y que los empleados se han vuelto más inteligentes y exigentes; ya no les agrada que le den órdenes, sino que necesitan sentirse importantes y saber que su visión está ligada a los logros de la empresa, por lo cual no les es suficiente con acatar, sino que buscan destacarse y ser reconocidos como realmente lo son, algo valioso dentro de la empresa.

La dinámica del cambio es tan rápida que vuelve obsoleto la mayoría de nuestros servicios y productos, por lo cual las organizaciones que aprenden, tienen que ser más flexibles y más adaptables a los cambios de tecnología, de la demografía, del ambiente, del entorno y de las necesidades de un personal ávido de participar.

En base a lo anterior, hoy en día cuando se construye una Visión, hay que indagar y hacer que la mayoría de los talentos de la organización participe, con sus conocimientos y con su formulación sobre cómo ven la organización a futuro, porque éste es un ejercicio futurista que se construye con muchas visiones y que tiene por objetivo involucrar a las personas que trabajan en su empresa a ser parte de esa visión, en virtud de que es el capital humano, bajo su planificación y coordinación el que puede hacer la diferencia con otras empresas del mismo sector.

Es importante mencionar que no estoy objetando el que la visión sea sólo la de los socios, sólo estoy diferenciando el impacto de una Visión compartida versus la Visión de la cúpula, la cual puede ser acatada o simplemente ignorada porque realmente no se está vinculado a ella.

Piense en sus empleados y observe que algunos de ellos sólo ofrecen lo mínimo, aún cuando pudieran dar más de sí, pero les falta la motivación, de sentirse parte de la empresa, de sentir que son importantes y que sus opiniones son consideradas, lo que les da sentido de pertenencia y los compromete de tal forma que hacen lo imposible por lograr la Visión.

• Asegúrese de darle poder a su gente (empowerment ). Otórguele su confianza y muéstrele que son parte importante de su empresa.
• Aliéntelos a tener una Visión personal.
• Convoque a reuniones y describa una imagen futurista de lo que usted quiere crear,
• Pregunte en voz alta ¿Para que existe la organización? Escuche y aclare si los conceptos emitidos no se corresponden con los suyos, aclare dudas y busque sinergia.
• HábleLe de sus valores y de cómo estos guían sus actos dentro y fuera de la organización.
• Dígales como quiere relacionarse con sus stakeholers (Clientes, proveedores, accionistas, colaboradores) y en general con la sociedad.
• Haga una tormenta de ideas sobre ¿cuál es la organización ideal que ellos tienen en mente?
• Formule varias visiones y comparta con ellos sobre cambios futuros en los clientes, en los productos, en tecnología, etc.
• Escuche atentamente
• Describa entonces una visión que englobe el sentir de su gente y exprese en forma convincente su sueño y el de ellos.

La construcción de una Visión compartida es el producto de varias interacciones de visiones individuales, que requieren conversaciones periódicas donde las personas se sienten libres de expresarse y sobre todo, aprenden del proceso de compartir experiencias y buscar la forma en que cada individuo se responsabilice por hacer lo preciso que se requiera a fin de concretar la visión.

Es un proceso que requiere tiempo y un conocimiento profundo de la organización, pero existen metodologías que podrían ayudarle en la formulación de la visión estratégica de su empresa.

Lo invitamos a ver un interesante y corto vídeo relacionado con el tema, producido por Geranova, en la página http://www.vm336.com.

Econ. Vicky Magallanes email: vmagallanesm336.com

Como Prepararnos para el 2012

Hoy quiero compartir con ustedes algunas ideas sobre el planeamiento en la empresa. La mayoría de las grandes y medianas empresas conocen la importancia del presupuesto y su utilidad como Plan guía para mejorar la coordinación, la comunicación y sobre todo la de asignar  los recursos en la forma más productiva posible.

Las pequeñas empresas, hasta ahora no habían tenido la necesidad de elaborar su presupuesto y muchas de ellas no tienen tampoco un flujo de Caja, dada la poca  importancia que para muchos directivos,  tiene esta herramienta dentro de la organización.

Los tiempos cambian y a escasos 30 días, de la entrada en vigencia de la Ley de Costos y Precios Justos,  debe causar preocupación a los empresarios que no tienen una visión panorámica del desenvolvimiento de su organización, el tener que tomar acciones inmediatas para ajustarse a las políticas gubernamentales, entre las cuales se encuentra la obligatoriedad de presentar en forma periódica los costos en que incurren ante las autoridades competentes. De allí la importancia de analizar cuidadosamente los posibles problemas futuros para tener alternativas de decisión y nada mejor que diseñar los objetivos a cortos y medianos plazo y presupuestar los recursos que se necesitarán para alcanzarlos.

La Planificación del presupuesto se realiza anualmente, y ella incluye los supuestos o premisas sobre las cuales se desenvolverá la organización a futuro, por lo que es recomendable revisar las perspectivas económicas que los especialistas preparan para esta época del año y solicitar a los Gerentes  de la organización sus pronósticos a fin de estimar los presupuestos requeridos para la realización de un Plan viable y flexible  que pueda mantener la empresa a flote y con cierta rentabilidad.

La participación del personal ejecutivo para  analizar a la firma como un sistema abierto, que se nutre e impacta del entorno, es un buen comienzo para recabar información para el desarrollo del Plan, que algunos conocen como Control Integral de Utilidades, el cual está orientado a suministrar información adelantada, sistematizada y estimada sobre los futuros escenarios de actuación de la empresa.

Esta prospectiva comprende para empresas de mayor tamaño lo siguiente:

• Análisis del ambiente externo. (incluye variables macroeconómicas que afectan el desenvolvimiento de la empresa: Comportamiento del PIB, Tasa de Inflación, Tasa de Cambio, Tasas de interés vigentes,  entre otras.
• Política: impositiva, monetaria, salarial, cambiaria, inversión en obras públicas, crediticia.
• Incentivos fiscales
• Supuestos sobre posibles hechos que puedan ocurrir (Escenarios)
• Análisis de rentabilidad x producto
• Análisis de los clientes.
• Análisis histórico del comportamiento contable.
• Pronósticos de Ventas.

Para pymes los análisis se reducen significativamente, sin embargo siempre hay que considerar el entorno, por el nivel de regulaciones existentes.

El planeamiento supone la predicción del comportamiento tanto de las variables controlables como de las que no lo son, para la fijación de objetivos y elaboración de las estrategias para alcanzarlas. Mientras que el Presupuesto es la cuantificación del Plan, la herramienta de control por excelencia que va mostrando el cumplimiento del mismo.

ETAPAS O FASES A CONSIDERAR EN EL PRESUPUESTO

Para elaborar el presupuesto deben considerarse las siguientes etapas:

• Preiniciación: Esta etapa generalmente se inicia en el mes de Octubre con la evaluación de los resultados obtenidos en años anteriores, se analizan las tendencias de los principales indicadores empleados para calificar la gestión de las gerencias (ventas, costos, márgenes de utilidad; rentabilidad; etc.) y se toman en cuenta los análisis requeridos para la prospectiva.

Posteriormente se dan a conocer los objetivos diseñados durante la planeación: entre los cuales podrían estar el  incremento en las ventas, lanzamiento de nuevos Productos, conquistar nuevos nichos de mercados. incrementar la cobertura geográfica  y cualesquiera otros que hayan sido desarrollados por la Gerencia, los cuales deben ser comunicados a todos los departamentos a fin de asignar los recursos necesarios para el logro de cada objetivo y meta.

• Elaboración: En esta etapa se considera la integración de los diferentes presupuestos dependiendo del tamaño de la organización, los ajustes necesarios en función de los ingresos totales y la aprobación por parte de la alta gerencia del Presupuesto definitivo.

• Ejecución: Se distribuyen los presupuestos a las áreas que han participado en su elaboración y si es una Pyme sencillamente la Administración se encarga de su elaboración y Ejecución. Es importante que Contabilidad produzca listados comparativos de lo presupuestado vs. lo ejecutado, o si está automatizado el proceso mucho mejor porque se ahorra tiempo y se minimizan errores.

• Control: Mediante el ejercicio cotidiano del control se enfrentan los pronósticos con la realidad y contempla las siguientes actividades: preparar informe de ejecución parcial y acumulativa que incorporen comparaciones numéricas y porcentuales de lo real y lo presupuestado; Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas. Implementar correctivo o modificar el presupuesto cuando sea necesario, como suele ocurrir cuando se presentan cambios intempestivos por los decretos laborales o en las tasas de interés.

El conocimiento exhaustivo de dónde se está y a dónde se quiere ir, es clave para moverse con agilidad, hay que prepararse para saber hasta dónde puede estirarse la cuerda que sostiene su organización sin rasgarse.

Si desea más información contáctenos.

Econ. Vicky Magallanes

¿Por qué tener una estrategia?

Nunca como antes, la Gerencia moderna había tenido tanta necesidad de las estrategias empresariales como en la actualidad, y es que ahora, se ha vuelto un factor indispensable para la sobrevivencia de las organizaciones, dado el  efecto de la  globalización y la dinámica de cambio, que rápidamente hace obsoleta las tecnologías y propone nuevas ideas y enfoques  en casi todas los áreas del saber.

El diseño de estrategias en el mundo del Management nace en el siglo XX, y se ubica en los años 50, pero su origen lo podemos encontrar, estudiando las  lecciones que nos han dejado los grandes maestros:  Von Karl Clausewitz y Sun Tzu en su manual “El Arte de la Guerra” escrito en el siglo V a.C. pero de mucha actualidad por su aplicación en las Escuelas Militares y en las de Gerencia.

En el campo gerencial entendemos la estrategia como un proceso innovador que integra en un Plan: Objetivos, metas y políticas de la organización, en forma coherente y dotada de los recursos necesarios para lograr el posicionamiento y la rentabilidad de la organización.  Esto implica que la Organización debe tener sus factores de Liderazgo: Misión, Visión y Objetivos y que haya desarrollado un alineamiento de todas las áreas funcionales con el Plan maestro.

Con esta definición, la estrategia está ligada a  la Planificación, la cual apoya y complementa  mediante el direccionamiento estratégico, en virtud de que con el conjunto de acciones y recursos asignados permite la ejecución y el logro de los objetivos planteados, con participación de  todos los niveles de la organización.   Presupone la formación de equipos de alto desempeño, para que haya un cambio en la estructura organizativa, la cual debe seguir a la estrategia.

La Estrategia comprende un conocimiento profundo de la industria en la cual está inserta la empresa, es decir una visión global tanto de lo interno como de lo externo para lo cual se utilizan técnicas como la Matriz DOFA,  las 5 Fuerzas de Porter y la Cadena de Valor que nos permite conocer las diversas  actividades que realiza la empresa, y su valor agregado.

Es importante diferenciar las mejoras incrementales o eficiencias operativas que la mayoría de las empresas realizan  de las estrategias, las cuales son importantes y pueden transitoriamente mejorar la rentabilidad de la empresa, pero no crean una ventaja competitiva sostenible.

Conceptualizada así,  la estrategia,   veamos ahora ¿por qué tener una estrategia?  - si pensamos en las crisis financieras, la inestabilidad política,   La Ley de Costos y Precios Justos, los cambios frecuentes en las reglas de juego, el control de precios de los productos básicos, las tensiones en las relaciones obrero-patronales, el temor a las expropiaciones y también en la velocidad de cambio en los intereses de los consumidores y las innovaciones, tendremos un cuadro bastante convincente de la necesidad de tener una estrategia innovadora para que las organizaciones pueda sobrevivir en el entorno actual, lo cual no quiere decir que sea la tabla de salvamento en los actuales momentos, pero si una posibilidad a largo plazo.

En Venezuela, las empresas tienen muchas amenazas externas por lo cual las estrategias a desarrollar son mucho más complejas que en otros países, sin embargo una estrategia de reducción de costos, prepararía a la empresa para enfrentar la Ley de Precios y Costos Justos  que ya ha sido aprobada.

En cuanto a la diferenciación hay mucho espacio para crear, si se trata de visualizar nuevos  mercados en los segmentos de población C D y E en los cuales generalmente se piensa que no hay suficiente poder de compra,  sin embargo C.K  Prahlad en su libro “La riqueza en la base de la Pirámide” plantea que hay más de 4.000 millones de consumidores, un gigantesco mercado que había sido descuidado hasta la publicación del mencionado libro.

Su influencia ha producido muchos cambios entre los cuales se encuentran  el lanzamiento del Netbooks ( pequeña laptop de bajo precio) que atrajo muchos usuarios  y las  tarjetas pre-pagadas para teléfonos móviles, las cuales  son utilizadas por millones de personas con los consiguientes beneficios para los generadores de dichas estrategias.

Cada empresario conoce exactamente su negocio y los riesgos a los cuales constantemente se somete, y si lo llevamos a  un entorno venezolano, nada amigable para la empresa privada, podríamos pensar que una mirada externa, no estaría fuera de contexto.  En toda  crisis siempre hay oportunidades pero requiere de distinciones diferentes en cada observador.

Para cerrar, copio textualmente del  libro  “La Estrategia del Océano Azul” – W. Chan Kim y Renee Mauborgne, las siguientes preguntas que podrán guiar a todo ejecutivo en el diseño de una estrategia empresarial innovadora.

1. ¿Obtendrán los clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de negocio?

2. ¿El precio marcado para los productos o servicios está al alcance de la gran masa de posibles clientes?

3. ¿La estructura de costes que tenemos es viable teniendo en cuenta el objetivo de precios que nos hemos marcado?

4. ¿Existen obstáculos para transformar nuestra actual propuesta de valor?

Eco. Vicky Magallanes

Una Propuesta de Valor

Las organizaciones ó empresas de la Venezuela de hoy, están navegando en olas turbulentas en la cual su sobrevivencia ya no depende sólo de que estén  bien administradas para poder sobrevivir y operar en forma eficiente y con rentabilidad,  sino de la sapiencia de los dirigentes  de turnos que señalan y estudian  que es lo que más conviene y cómo debe manejarse la empresa, en vista de que hay una matriz de opinión de que se gana mucho dinero, olvidando  que la rentabilidad  no es más que la remuneración  del dinero invertido y la compensación que el empresario recibe por su esfuerzo y su  capacidad para dirigir un negocio y aportar beneficios a sus empleados y a la sociedad en la cual está inserta. Lee la entrada completa »

La Planificación estratégica, una herramienta gerencial eficaz

Muchas veces nos hemos preguntado  ¿Cómo prepararnos para el futuro? Las repuestas pueden ser muy variadas porque el futuro es lo que se construye cada día, sin embargo podemos pensar que todos los eventos que se están sucediendo a nivel mundial tendrán su impacto en nuestras economías y por ende en sus diferentes sectores económicos, afectando a cada una de las empresas en forma variada,  por ello el conocer donde están las fortalezas y debilidades de su empresa, es un buen comienzo, y una manera de establecer alternativas para tomar decisiones  sobre las oportunidades que ofrece el medio ambiente  y que pueden dar niveles de sustentabilidad a su organización.

Sabemos que en Venezuela como en otros países atravesamos serios problemas políticos, económicos y sociales, que nublan el panorama y que en este territorio, se ha dado por llamar el socialismo del siglo XXI, donde observamos un voraz apetito del Estado por absorber todos los medios de producción, expropiando empresas productivas para administrarlas a su estilo, lo que deja muy poco margen para la empresa privada porque reduce la plantilla industrial, de tal forma que obligatoriamente los empresarios tendrán que plantearse  posibles escenarios de supervivencia, a fin de  de estudiar el entorno que rodea a la empresa y  que es un ejercicio  necesario para visualizar el futuro.

Cuando se trata de plantear escenarios y de buscar alternativas,  una de las mejores herramientas con que cuenta la Gerencia Moderna es la Planificación Estratégica, y es que la PE no solamente permite estudiar el entorno y analizar las capacidades con que cuenta la empresa, sino plantearse  una serie de preguntas, por ejemplo:  ¿Qué es la empresa actualmente?  (misión)  y ¿Qué será en el futuro? ( la Visión) .    Todo este cuestionamiento conlleva a un conocimiento profundo del Modelo de negocio y de las competencias claves para hacer la diferencia con otras empresas del mismo ramo.

Una vez ubicada la empresa en su ambiente y definida su visión, habrá que diseñar las  estrategias o planes de acción, para lograr un desempeño superior, una ventaja competitiva,  en relación con la competencia que hará posible aprovechar las oportunidades y minimizar las  amenazas que puedan presentarse en el corto, mediano y largo plazo,  aún  cuando cada vez se hace más difícil  planificar a largo plazo, pero se pueden enmarcar los planes dentro de los diferentes escenarios y revisarlos semestralmente.

La Planificación estratégica apoya el desarrollo de empresas sustentables, porque fija un norte, mediante el desarrollo de una visión compartida, que alinea al personal con un futuro posible y desarrolla objetivos estratégicos  desde diferentes perspectivas, así como metas e indicadores, que hacen posible medir su progreso  y establecer correctivos, cuando sean necesarios a fin  de ir reduciendo la brecha entre  una situación presente y otra deseada.

Algunos empresarios pensarán que es una actividad que requiere tiempo, solvencia económica y un ambiente estable, lo cual tiene validez, pero la PE rinde sus frutos en épocas de turbulencia, porque dirige el pensamiento hacia soluciones creativas que  preparan a la empresa para enfrentar los problemas futuros, al mismo tiempo que mejoran la calidad de la toma de decisiones.

Para obtener el  mayor beneficio de la Planificación Estratégica, se sugiere  utilizar equipos multidisciplinarios con competencias claves para el logro de la Visión Estratégica y apoyarse en  un sistema de información que sea accesible a todos los talentos de la organización, a fin de generar un flujo de información y de participación, para mediante la gestión del conocimiento, desarrollar un  proceso de innovación, en el cual  se forja  una verdadera ventaja competitiva para la compañía.

Planteada así a vuelo de pájaro  la Planificación Estratégica,  considero que a pesar de las divergencias entre diferentes autores, sobre su bondad;  esta es una herramienta de gran utilidad, en virtud de que su Plan Estratégico, da forma y carácter a la organización, define los planes y compromisos a corto, mediano y  largo plazo y diseña, en definitiva, el futuro de la empresa.

Hasta pronto y les dejo con dos preguntas:

¿Qué porcentaje de su tiempo dedica a examinar el entorno?

¿Cuántas veces ha visualizado cómo será su empresa en el 2016?

La Empresa Familiar (Parte II)

En el artículo anterior, publicado en el blog, http://estrategias-empresariales.com, hacía mención a la importancia de diferenciar entre una empresa familiar y una no familiar en base a su complejidad  y a la necesidad que había de analizar separadamente los sistemas: la familia, la propiedad y la empresa, utilizando el modelo de los 3 círculos de John Davis y Renato Tagiuri, cuyo modelo  busca explicar las interacciones que existen entre los 3 sistemas.

En esta entrega  voy a referirme a uno de los problemas más críticos que enfrentan las empresas familiares en su primera generación, es decir  la etapa de los fundadores,  generalmente, una pareja joven  decide realizar un emprendimiento, y después de mucho esfuerzo y disciplina logra consolidar una empresa que exitosamente sobrevive  los 30 años, por lo que la pareja podría rondar los 55 años o tal vez los 60 años, edad en la cual por lo menos hay que pensar en  la continuidad de la empresa y  los posibles candidatos para dirigir la empresa, si es que se tiene más de un hijo.

Para el fundador, la empresa es “una extensión de sí mismo”. Es algo que le pertenece, y al cual ha dedicado prácticamente toda su vida, por lo que pensar que otra persona va a tener el poder y el prestigio que él ha creado, le genera ansiedad y es realmente un obstáculo  para la cesión de autoridad, por temor a perder el patrimonio adquirido o también porque no visualiza opciones atractivas para continuar disfrutando del status social que había adquirido.

El traspaso generacional es muy difícil de alcanzar exitosamente, y en la práctica sólo el 30 % lo consigue. La mayoría tiene efectos traumáticos, especialmente en países que no tienen una trayectoria en estos procesos de planificación,  por lo que muchas veces cuando los fundadores por causas mayores deben dejar la empresa, surgen conflictos entre los familiares que tienen que tomar la dirección de la compañía sin haber pasado por una etapa de transición.

La preparación de la sucesión implica la imprescindible colaboración de las partes que van a intervenir y requiere una planificación serena y reflexiva de la misma. Este proceso, puede originar tensiones, entre las que podemos citar las siguientes:

• Resistencia del fundador a aceptar su retiro lo que dificulta la cesión.
• Tensiones entre el fundador y los candidatos a sucederle.
• Tensiones entre los propios candidatos a la sucesión.
• Discrepancia entre socios y familiares sobre el nombramiento del máximo ejecutivo en la empresa.

Un  plan de sucesión es útil,  a fin de evitar los posibles conflictos, que en la mayoría de los casos afronta el fundador, cuando no se ha tomado seriamente y con tiempo la decisión de ceder la batuta a los hijos.

El tiempo no pasa en vano, tanto para las personas como para la empresa  y por ello al evolucionar la  organización se pueden distinguir varias etapas en el Modelo Evolutivo que se presenta y que cobra importancia en cuanto a cuándo debe iniciarse la planificación de la sucesión.

Modelo Evolutivo de la empresa familiar:

En el Eje de la Propiedad observamos tres etapas la del propietario controlador que se corresponde con el arranque o inicio del emprendimiento en el eje de la empresa, usualmente la pareja joven,  y el de la sociedad de hermanos o segunda generación con la expansión de la estructura y del posicionamiento en el mercado y por último el de tercera generación ejercida generalmente por los nietos y biznietos del fundador y se denomina la etapa de consorcio de primos y es cuando la empresa normalmente ha llegado a su madurez y exige un profundo análisis para un proyecto de diversificación.

La utilidad que tiene el conocimiento de las etapas, es fundamental para establecer las dificultades que tendrá que enfrentar la empresa familiar, ya que de acuerdo con el nivel generacional  en que se encuentre tendrá mayor o menor número de accionistas y  las acciones a tomar para su continuidad serán diferentes, por lo que es aconsejable que la planificación se inicie durante la etapa de expansión, donde posiblemente ya algunos de los hijos se hayan incorporado a la organización.

La importancia de la sucesión, se pone de relieve en el modelo 5 círculos,  desarrollado por Joan Amat en 1998, quien incluye  la perspectiva de la SUCESION en el centro del modelo como un aspecto clave en la continuidad de la empresa familiar, mientras que la dimensión  “empresa” resaltada en el Modelo de los 3 Círculos  lo divide en negocio y gestión a fin de reflejar cómo para llevar a cabo la sucesión se necesita tener una valoración de la empresa y una formalización de lo que es el negocio en si.

La planificación de la sucesión  dependiendo del tamaño y la complejidad  de la empresa puede ser elaborada  con apoyo de consultores en empresas familiares, abogados, contadores o colegas empresarios, pero hay que dar el primer paso y comenzar temprano con su planificación.

Es importante destacar que la participación de la familia y de algunos ejecutivos de confianza en el proceso si la empresa es pequeña,  puede ser ventajosa  para   preparar a la familia y al personal en el cambio generacional, lo recomendable es que se haga cuando la empresa está en expansión y  tenga buena salud económica,  de forma que permita ir incorporando a los hijos en la dirección de la empresa.

ALGUNAS RECOMENDACIONES UTILES

• Tener definido los órganos de gobierno: Asamblea de Accionistas, Directorio, Consejo de Familia, Alta Gerencia.

• Tener un Protocolo familiar, es un aspecto que apoya en el desarrollo de un Plan de sucesión, así como otros temas de sumo interés para la solución de conflictos dentro de la empresa familiar.

• Desarrollar unos objetivos claros y un cronograma con fechas y responsables a fin de trabajar con holgura, pero con precisión e ir subsanando los obstáculos que van a ir surgiendo durante la planificación.

• Definir parámetros de control de gestión, en los tres grandes pilares: productividad, crecimiento y rentabilidad, son indicadores que apoyan una buena gestión y ayudan a crear confianza tanto en el fundador como en el resto del personal.

Hay que tener claro que el objeto básico de la sucesión es la continuidad de la empresa y para ello es importante el compromiso de la persona que asumirá la nueva dirección, para lo cual es importante que tenga experiencia, conozca el sector donde se desenvuelve la empresa familiar, tenga interés en la empresa y haya ejercido como empresario o director de una empresa, y otras características que son importante y que seguramente todo empresario ha compartido ya con sus hijos en la gestión de su organización.

Seguiremos ahondando en tan apasionante tema y colaborando activamente con aquellos empresarios que estén interesados en abordarlo, por ahora 2 preguntas de interés;

¿Tiene usted un Protocolo familiar?  Está interesado en trabajarlo.

¿Está preparado para la Planificación de la Sucesión?

Vicky Magallanes

Investigación, Desarrollo e Innovación – Parte I

La Investigación y Desarrollo (I+D) o Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i) – término adoptado recientemente – siempre ha sido un tema de discusión en cuanto a su impacto positivo o negativo en la rentabilidad de la empresa. Desde mi punto de vista y experiencia tanto laboral y académica, puedo decir que ésto es relativo y por ello trataré de explicar en el presente  artículo los beneficios y riesgos de la I+D+i, así como su estructuración dentro de una organización.

El estudio realizado se centra en el área empresarial, por lo cual nos basaremos en los planteamientos de Schumpeter y Kaldor, sobre la relación cambio técnico – rentabilidad, así como otros factores significativos como el organizacional y el aprendizaje.

Definiciones Conceptuales

De acuerdo a la Asociación de Empresas de Electrónica,  Tecnologías de la Información y Telecomunicaciones de España (AETIC) presentemos la siguiente información:
Se define investigación como la indagación original y planificada que persigue descubrir nuevos conocimientos y una superior comprensión en el ámbito científico o tecnológico. A su vez, se entiende como desarrollo, la aplicación de los resultados de la investigación, o de cualquier otro tipo de conocimiento científico, para la fabricación de nuevos materiales, productos, diseño de nuevos procesos, sistemas de producción o de prestación de servicios, así como la mejora tecnológica sustancial de materiales, productos, procesos o sistemas preexistentes. Esta actividad incluye la materialización de los resultados de la innovación en un plano, esquema o diseño, así como la creación de prototipos no comercializables y los proyectos de demostración inicial o proyectos piloto.

Para innovación se utiliza la definición propuesta por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) en su Manual de Oslo (1996). Según ésta, innovación consiste en la implementación con éxito de un producto o proceso nuevo – innovación radical – o significativamente mejorado – innovación incremental – en el mercado o en la empresa. La última versión del Manual de Oslo (2005) incluye en la definición de innovación la implementación de cambios organizativos o de marketing en la empresa. Atendiendo al origen de la innovación, ésta puede proceder de la investigación y desarrollo (I+D), ya sea ésta propia o contratada, de la difusión de conocimiento en los mercados mediante la incorporación o imitación, o provenir simplemente de la experiencia.

El desarrollo de la investigación básica es llevado a cabo generalmente por universidades y centros e institutos tecnológicos, mientras que las empresas, especialmente las más pequeñas, se centran en su aplicación y puesta en el mercado. Por este motivo, la colaboración entre ellos tiene gran importancia. El tipo de innovación que se realiza en las empresas tiene importantes consecuencias en su desarrollo a futuro. Mientras que la innovación nueva o radical permite alcanzar y sostener una posición de liderazgo, aunque acarrea unos mayores costes e incertidumbre sobre su éxito, la innovación mediante imitación permite mejorar la posición relativa de la empresa sin incurrir en excesivos riesgos y costes, siendo ésta la forma más utilizada por las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMEs). Las empresas de menor dimensión, al disponer en general de menos recursos y carecer en muchos casos de un departamento especializado en investigación y desarrollo (I+D), generalmente se encuentran con más dificultades para realizar innovaciones radicales de forma continua que las empresas de mayor tamaño y recursos, aunque dependiendo del sector existen ciertas excepciones. Además, el escaso tamaño empresarial de las PYMEs no les permite aprovechar las economías de escala de las que disfrutan las empresas de mayor dimensión. Por supuesto, el ámbito de actuación de una empresa puede diferir mucho de una a otra y propiciar por tanto distintas necesidades de innovación.

De acuerdo a la Gestión de la Actividad Innovadora (Manual de Bogotá – Hernán Jaramillo, Gustavo Lugones y Mónica Salazar) presentamos las siguientes definiciones.

1)    Innovación Tecnológica en Productos y Procesos

Las innovaciones en tecnología de productos y procesos (TPP) comprenden los productos y procesos implementados tecnológicamente nuevos, como también las mejoras tecnológicas de importancia producidas en productos y procesos. Se considera que una innovación TPP ha sido implementada si se la introdujo en el mercado (innovación de producto) o si se la usó dentro de un proceso de producción (innovación de proceso).

Un producto tecnológicamente nuevo es un producto cuyas características tecnológicas o usos previstos difieren significativamente de los correspondientes a productos anteriores. Tales innovaciones pueden incluir tecnologías radicalmente nuevas, pueden basarse en combinar tecnologías existentes dándoles nuevos usos o bien pueden derivar del uso de un conocimiento nuevo. Un producto tecnológicamente mejorado es un producto existente cuyo desempeño ha sido mejorado o perfeccionado en gran medida. Se puede mejorar un producto simple (es decir, lograr un mejor desempeño o un costo menor) mediante el uso de componentes o materiales de mayor rendimiento. A un producto complejo, que consta de una cantidad de subsistemas técnicos integrados, se lo puede mejorar mediante cambios parciales en uno de los subsistemas.

Se entiende por innovación en tecnología de procesos la adopción de métodos de producción nuevos o mejorados en gran medida. Estos métodos pueden implicar cambios en equipos, u organización de la producción, o una combinación de ambos cambios, o bien provenir del uso de conocimientos nuevos. El objetivo de los métodos puede ser producir o entregar productos tecnológicamente nuevos o mejorados, que no puedan producirse ni entregarse utilizando métodos de producción convencionales, o bien aumentar fundamentalmente la eficiencia de producción o entrega de productos existentes.

2)    Innovación Organizacional

Cambios en formas de organización y gestión del establecimiento; cambios en la organización y administración del proceso productivo, incorporación de estructuras organizativas modificadas significativamente e implementación de orientaciones estratégicas corporativas nuevas o sustancialmente modificadas.

3)    Innovación en comercialización

Comercialización de nuevos productos. Nuevos métodos de entrega de productos. Cambios en el empaque y embalaje.

En la próxima parte hablaremos sobre el impacto económico de la I+D+i en las organizaciones. Pueden escribir sus sugerencias o preguntas, las cuales serán respondidas en la brevedad posible.

Alejandro Correa